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„Klöckner & Co 2020“ – unsere Strategie

Die Stahl- und Metallbranche ist in unseren Kernmärkten Europa und Nordamerika seit Jahren belastet durch hohe globale Überkapazitäten und eine außerhalb des Automobilsektors unzureichende Nachfrageentwicklung. Durch die damit einhergehende hohe Verfügbarkeit besteht insbesondere bei Standardgüten nur geringfügiges Differenzierungspotenzial. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die starke Fragmentierung zu viele Wettbewerber um die gleichen Kunden kämpfen. Als Folge des hochkompetitiven Umfelds sind die Gewinnmargen in der Stahl- und Metalldistribution seit Jahren unter Druck.

Im Rahmen unserer Strategie „Klöckner & Co 2020“ differenzieren wir uns daher zunehmend über zwei wesentliche Hebel vom Wettbewerb: die Digitalisierung der Liefer- und Leistungskette mit dem Ziel des Aufbaus einer internetbasierten Industrieplattform sowie den verstärkten Ausbau des Geschäfts mit höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen. Mit unserem neu aufgelegten Optimierungsprogramm „One Europe“ heben wir – nach erfolgreich abgeschlossener Restrukturierung – weitere Ergebnispotenziale. Bei Akquisitionen konzentrieren wir uns entsprechend unserer Strategie auf Unternehmen in spezialisierten und damit höhermargigen Marktsegmenten.

DIGITALISIERUNG

Die Liefer- und Leistungskette in der Stahlindustrie ist bis heute hochgradig ineffizient. Viele Transaktionen werden nach wie vor per Telefon, Fax oder E-Mail abgewickelt. Ein durchgängig digitales Order- und Produktionsmanagement ist nicht vorhanden. Der dadurch mehrfach unterbrochene Informationsfluss und die damit zusammenhängenden Intransparenzen führen dazu, dass auf allen Ebenen der Supply-Chain von zu vielen Marktteilnehmern viel Stahl gelagert wird. Darüber hinaus sind die Prozesskosten zu hoch.

Die von Klöckner entwickelte Vision einer Industrieplattform für die Stahl- und Metallbranche zielt darauf ab, die Informationsasymmetrien durch die digitale Vernetzung aller Marktteilnehmer zu beseitigen und damit die Effizienz für alle Beteiligten deutlich zu erhöhen.

Alle Projekte und Initiativen rund um die Digitalisierung und Vernetzung werden von kloeckner.i, unserem Group Center of Competence für Digitalisierung, aus dem Zentrum der deutschen Start-up-Szene in Berlin vorangetrieben. Bei kloeckner.i arbeiten mittlerweile rund 40 Mitarbeiter in den Bereichen Produktinnovation, Softwareentwicklung, Online-Marketing und Business Analytics.

Durch die Anwendung von Arbeitsmethoden wie dem Design Thinking, agiler Produktentwicklung und dem Lean Start-up Approach entwickeln wir in kürzester Zeit digitale Lösungen für unsere Kunden und Partner. Dafür evaluieren wir zunächst direkt vor Ort beim Kunden, wie wir Mehrwert schaffen können. Darauf basierend konzipieren wir in wenigen Wochen einfache Prototypen, die bewusst zunächst nur die wichtigsten Funktionen abdecken. Durch ständiges Testen gemeinsam mit unseren Kunden prüfen wir dann, ob und in welchem Umfang das einzelne Tool den gestellten Anforderungen genügt. Damit wird sichergestellt, dass nur bereits mit Kunden validierte Prototypen zu einer Lösung weiterentwickelt werden.

Mit dem separaten Aufbau von kloeckner.i in Berlin haben wir unser eigenes Start-up-Unternehmen geschaffen. Dieses ist weit genug von Klöckner entfernt, um eigenständiger, als es innerhalb von Klöckner möglich wäre, digitale Tools und Plattformen agil zu entwickeln. Andererseits ist kloeckner.i eng genug mit Klöckner verbunden, um das tiefgehende Stahldistributions-Know-how sowie unsere Kunden- und Lieferantenbeziehungen für den Aufbau der Plattformen zu nutzen.

Klöckner ist damit schneller als der Wettbewerb bei der Entwicklung von Tools und Plattformen und hat gleichzeitig durch die Nutzung des Branchen-Know-hows und der Beziehungen einen klaren Vorteil gegenüber unabhängigen Start-ups.

Als Folge der agilen Arbeitsweise ist die im Geschäftsbericht 2014 erstmals skizzierte onlinebasierte Bestellabwicklung heute weitestgehend Realität. So sind bei unseren Kunden digitale Tools wie Kontraktportale, Onlineshops oder Bestellübersichten bereits erfolgreich im Einsatz. Neben der Entwicklung zusätzlicher Tools haben wir den konzernweiten Rollout der bestehenden Lösungen im Berichtszeitraum weiter vorangetrieben. Auf diese Weise konnten wir unseren über digitale Kanäle generierten Umsatzanteil von 9 % im ersten Quartal sukzessive auf 12 % im vierten Quartal steigern. Auch auf der Beschaffungsseite haben wir uns bereits mit Großhändlern und namhaften Stahlproduzenten vernetzt.

In zahlreichen Landesgesellschaften wurden die digitalen Tools – als zweiter Schritt unserer Digitalisierungsstrategie – bereits in die Serviceplattform „Kloeckner Connect“ integriert. Kunden und Partner können auf diese Weise zentral auf sämtliche Tools und Daten zugreifen und diese damit deutlich effizienter als bisher nutzen.

Im laufenden Jahr werden wir die Serviceplattform schrittweise öffnen. Dabei werden wir zunächst Unternehmen integrieren, die unser Produktangebot ergänzen oder Regionen abdecken, in denen wir nicht tätig sind. Durch die schrittweise Öffnung für weitere Wettbewerber und die Integration einer Marktplatzfunktion wird unsere Serviceplattform sukzessive zu einer offenen Industrieplattform weiterentwickelt. Die Vernetzung über offene Plattformen ist für Kunden besonders attraktiv, da durch die Bündelung der Angebote von verschiedenen Wettbewerbern ein Maximalmaß an Produktvielfalt und Preistransparenz geschaffen wird.

Die mit digitalen Plattformen einhergehenden Effizienzgewinne werden auf der Angebotsseite zu Marktbereinigungen führen, aus der diejenigen Anbieter als Gewinner hervorgehen werden, die ihre Prozesse frühzeitig digitalisiert haben und das Onlinegeschäft am besten beherrschen. Noch größere Vorteile werden aber die Betreiber dominierender Plattformen erreichen. Diese Unternehmen können die Regeln der Plattform anhand ihrer ökonomischen Interessen gestalten. Sie haben Zugriff auf wertvolle Daten und erschließen sich über die Erhebung von Transaktionsprovisionen und Werbung zusätzliche Ertragspotenziale.

Es wird erwartet, dass sich sowohl branchenübergreifende, sogenannte horizontale Plattformen für standardisierte Produkte sowie branchenspezifische, sogenannte vertikale Plattformen für spezialisierte Angebote am Markt durchsetzen werden. Während bei den horizontalen Plattformen den Marktführern wie Amazon oder Alibaba auch im B2B-Bereich eine global führende Rolle vorausgesagt wird, haben bei den vertikalen Plattformen etablierte Unternehmen wie Klöckner Startvorteile.

Wir verfügen über spezifisches Industrie-Know-how, langfristig gewachsene Beziehungen zu Lieferanten und Kunden sowie eine spezialisierte Logistik, die insbesondere in der Stahldistribution eine wichtige Rolle spielt. Dabei wird es Überschneidungen mit dem sogenannten Long-Tail-Geschäft, also bei Kunden mit Kleinstbedarfen, geben. Daran wird Klöckner über Beteiligungen wie an Contorion, einem Online-Marktplatz für Handwerker und Privatkunden, partizipieren.

Neben der unternehmensübergreifenden Digitalisierung der Prozesse gewinnt auch die intelligente Nutzung der generierten Daten immer mehr an Bedeutung. Um auch hier frühzeitig dabei zu sein, sind wir eine Kooperation mit Arago, einem der führenden Anbieter für künstliche Intelligenz, eingegangen. Zukünftig wird eine bessere Auswertung der Daten, die eine Vielzahl von Faktoren einbezieht, eine wesentlich genauere Voraussage der Stahlbedarfe ermöglichen. Darüber hinaus werden durch eine intensivere Analyse des Kundenverhaltens zusätzliche Wachstumspotenziale eröffnet.

Ein wichtiger Bestandteil unserer Digitalisierungsstrategie ist die direkte Anbindung an die ERP-Systeme unserer Kunden über entsprechende Schnittstellen, um unter anderem die Bestellprozesse vollständig zu automatisieren. Hierfür sind wir 2016 eine Kooperation mit Sage Software, einem der Marktführer für integrierte Buchhaltungs-, Lohnabrechnungs- und Bezahlsysteme, eingegangen. Gemeinsam mit dem Softwarehaus vermarkten wir eine speziell für Stahl- und Metallverarbeiter vorkonfigurierte Variante der Buchhaltungs- und Warenwirtschaftslösung „Sage Office Line“. Klöckner-Kunden können mit der Lösung ihre Geschäftsprozesse zu attraktiven Konditionen professionell steuern und erhalten gleichzeitig aus dem System heraus einen Online-Zugriff auf unser umfangreiches Sortiment an Stahl- und Metallprodukten.

Aber auch Kunden mit anderen ERP- und Warenwirtschaftssystemen können sich über eine offene OCI-Schnittstelle mit der Plattform verbinden und damit Doppelerfassungen vermeiden. Zudem sind wir exklusiver Partner des Industrie-4.0-Projekts Axoom von Trumpf, bei dem Produktionsmaschinen zukünftig eigenständig Stahl bei uns bestellen. Hierfür wurde das Klöckner & Co-Kontraktportal bereits in die Benutzeroberfläche der Kundenlösung integriert.

Während kloeckner.i wie ein internes Start-up fungiert, stellen wir Verbindungen zu externen Start-ups über unsere Venture-Gesellschaft kloeckner.v her. Wir investieren hier über ausgewählte Venture-Capital-Firmen und auch direkt in Start-ups, die unsere Digitalisierungsstrategie mit disruptiven Ansätzen unterstützen. Um unseren Zugang zu attraktiven Direktinvestments in diesem Bereich zu verbessern, sind wir im Berichtszeitraum dem Venture Network der Deutschen Börse beigetreten.

Für die weitere Umsetzung unserer Digitalisierungsstrategie haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt: Bereits im Jahr 2019 wollen wir über die Hälfte des Konzernumsatzes online erzielen und das Net Working Capital im Vergleich zum Jahresende 2014 um rund ein Drittel reduzieren.

Mit unserer Digitalisierungsstrategie ist auch ein tiefgreifender Kulturwandel im Unternehmen verbunden. So kommen die innovativen Arbeitsweisen aus der Start-up-Szene verstärkt im gesamten Konzern zur Anwendung. Dazu findet ein intensiver Austausch zwischen unserer Digitalisierungstochter kloeckner.i und Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche aus allen Landesgesellschaften statt. Zusätzlich werden über die Klöckner & Co Digital Academy Online-Schulungen angeboten, um die Belegschaft fit für das digitale Zeitalter zu machen. Mitarbeiter werden so bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen unterstützt und können diese über innovative Kommunikationskanäle – wie das unternehmensinterne Social Network Yammer – hierarchiefrei mit allen Kollegen über Landes- und Bereichsgrenzen hinweg diskutieren und verfeinern. Wir haben damit vertikale Kommunikationssilos zugunsten einer ungefilterten und auch zunehmend horizontalen Kommunikation aufgebrochen.

Forcierter Ausbau höherwertiger produkte und Anarbeitungsdienstleistungen

Neben der Digitalisierung ist der weitere strategische Hebel zur Differenzierung vom Wettbewerb der Ausbau des Anteils an höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen. Das Marktpotenzial ist groß, da viele unserer Kunden stark vertikal integriert sind und dabei heute noch Arbeitsschritte abdecken, die wir durch die Bündelung von Aufträgen effizienter durchführen können. Ein gutes Beispiel hierfür sind unsere Investitionen in 3D-Laser, mit denen wir mehrere konventionelle Arbeitsschritte unserer Kunden, wie das Bohren, Sägen oder Schlitzen, zu attraktiven Konditionen und unter einem deutlichen Zugewinn an Präzision kombinieren können. Weiter erheblich ausbauen werden wir auch das margenstärkere Geschäft mit höherwertigen Produkten. So wird beispielsweise am Standort in Bönen, Nordrhein-Westfalen, ein Service-Center zur Verarbeitung von Aluminium-Flachprodukten für die Automobil- und verarbeitende Industrie in Europa errichtet.

Im Berichtszeitraum konnten wir den Umsatzanteil des höhermargigen Geschäfts von 39 % auf 46 % ausbauen. Zu diesem deutlichen Anstieg hat neben unseren Investitionen in diesem Bereich auch der Abbau von niedrigmargigen Geschäften mit Standardprodukten, sogenannten Commodities, im Rahmen unseres Restrukturierungsprogramms KCO WIN+ beigetragen. Damit haben wir das ursprünglich für 2017 ausgegebene Ziel von 45 % bereits im Berichtszeitraum übertroffen. Aufgrund dieser erfreulichen Fortschritte erwarten wir nun, bereits im Jahr 2018 und nicht wie zuvor angenommen im Jahr 2020, den überwiegenden Anteil unseres Umsatzes mit höherwertigen Produkten und Services zu erzielen.

KCO WIN+ PROGRAMM

Durch verschiedene Maßnahmen zur Optimierung der Abläufe und Prozesse unseres operativen Geschäfts haben wir im Rahmen des Programms KCO WIN+ bereits in den Jahren 2014 und 2015 einen inkrementellen EBITDA-Beitrag von 26 Mio. € erzielt. Wir haben das Programm durch zusätzliche Restrukturierungs- und Optimierungsmaßnahmen vor allem in Frankreich, aber auch in anderen europäischen Ländern erheblich erweitert. Im Zuge dieser Maßnahmen wurden insgesamt 16 Standorte geschlossen, die Zentralen der Landesgesellschaften verkleinert und die Mitarbeiterzahl wurde um über 600 reduziert. Der durch die zusätzlichen Maßnahmen erwartete jährliche EBITDA-Effekt ab dem Jahr 2017 liegt bei rund 30 Mio. €, wovon der überwiegende Teil mit 28 Mio. € bereits im Berichtszeitraum realisiert wurde. Damit steigt der jährliche EBITDA-Beitrag sämtlicher Maßnahmen seit dem Jahr 2014 auf bis zu 60 Mio. €.

PROGRAMM „ONE EUROPE“

In den vergangenen Jahren haben wir das europäische Distributionsgeschäft auf Länderebene restrukturiert, Kapazitäten abgebaut und zusammengelegt. Im Rahmen des Programms „One Europe“ fassen wir jetzt die Aktivitäten der Landesgesellschaften in Belgien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, den Niederlanden und Österreich noch stärker zusammen. Wir wollen dadurch nicht nur Kosteneinsparungen erzielen und Synergien, insbesondere in den Bereichen Einkauf und Logistik, leichter heben, sondern auch eine noch schnellere und effizientere Umsetzung der Strategie „Klöckner & Co 2020“ gewährleisten. Bis 2019 soll „One Europe“ einen inkrementellen EBITDA-Beitrag von insgesamt rund 30 Mio. € erbringen – davon bereits 10 Mio. € im laufenden Jahr.

ZURÜCK AUF DEN WACHSTUMSPFAD DURCH EXTERNES & INTERNES WACHSTUM

Mit Blick auf die regionalen Wachstumsmöglichkeiten sehen wir die USA – trotz der deutlich rückläufigen Nachfrage im vergangenen Jahr – mittel- und langfristig als unseren attraktivsten Markt an. Insbesondere das im Vergleich zu Europa deutlich ausgeglichenere Verhältnis von Stahlnachfrage und lokalem Angebot sowie die strikte Trennung von Produzenten und Distributoren machen diesen Markt für uns besonders interessant. Die von der neuen Administration angekündigten Infrastrukturinvestitionen sollten die Attraktivität des US-Marktes weiter erhöhen. Mittelfristig wollen wir den US-Anteil an unserem Absatz von 41 % im Geschäftsjahr 2016 auf über 50 % ausbauen.

Die Stärkung unseres höhermargigen Geschäfts wollen wir sowohl über internes als auchüber externes Wachstum erreichen. Daher ziehen wir – nach der erfolgreichen Übernahme von American Fabricators, Inc. in den USA – auch weiterhin Akquisitionen von Unternehmen mit einem umfangreichen Angebot an höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen in Betracht.