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„Klöckner & Co 2020“ – unsere Strategie

Der Stahlhandel in unseren Kernmärkten Europa und Amerika ist stark fragmentiert, mit einem großen Anteil von Commodity-Produkten und daher auch kompetitiv. Mit unserer Strategie „Klöckner & Co 2020“ differenzieren wir uns zunehmend vom Wettbewerb. Die zwei wesentlichen Hebel dafür sind die digitale Vernetzung sowie der forcierte Ausbau des Geschäfts mit höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen. Damit lösen wir uns sukzessive weiter aus dem Umfeld von branchenweiten Überkapazitäten und volatilen Stahlpreisen und eröffnen uns auch wieder Wachstumsoptionen.

DIGITALE VERNETZUNG

Wir haben sehr frühzeitig auf die digitale Vernetzung gesetzt, die viele Branchen in den nächsten Jahren erheblich verändern wird. Internetbasierte Plattformen werden sukzessive traditionell wasserfallartige Wertschöpfungsketten ersetzen. Die mit der zunehmenden digitalen Vernetzung einhergehende dezentralere Produktion und enorme Fortschritte bei der künstlichen Intelligenz werden diesen Prozess antreiben. Durchsetzen werden sich offene Plattformen, mit denen sich die Marktteilnehmer über Plug-and-Play-Schnittstellen verbinden können. Plattformen, denen es gelingt, möglichst viele Marktteilnehmer zu integrieren, werden erhebliche Werte nicht – wie in der Vergangenheit – durch Assets, sondern durch die Orchestrierung physischer und digitaler Ressourcen sowie durch die Verwertung von Daten erzeugen. Auch wenn viele technische Voraussetzungen dafür noch geschaffen werden müssen, ist der Trend nicht aufzuhalten. Die Transformation linearer Wertschöpfungsketten zu vernetzten Plattformen ist aber nicht nur technisch herausfordernd, sondern wird auch traditionell hierarchisch strukturierte Organisationen verändern. Darüber hinaus wird die Digitalisierung – insbesondere getrieben durch künstliche Intelligenz – die Arbeitswelt grundlegend verändern.

Wie schnell dieser Veränderungsprozess voranschreiten wird, ist aus heutiger Sicht schwer voraussehbar. Sicher ist aber, dass nur derjenige, der sich frühzeitig auf den Weg macht, mitgestalten kann. Wir haben dazu u. a. folgende Aktivitäten bzw. Veränderungsprozesse eingeleitet:

  • Gründung und Aufbau von kloeckner.i in Berlin, um mit „digital natives" wie ein Start-up innovative Tools und die erste Version einer Plattform zu entwickeln. Mittlerweile beschäftigen wir hier 30 Mitarbeiter.
  • Gründung und Aufbau von kloeckner.v in Berlin, über die wir uns direkt oder indirekt an Start-ups beteiligen, die letztendlich kompatibel zur Industrieplattform sind und deren Wert steigern. Bisher haben wir indirekt in zwei Venture-Capital-Fonds mit Sitz in Berlin und Palo Alto sowie direkt in das Start-up Contorion, ein Online-Fachhändler für Handwerks- und Industriebedarf, investiert.
  • Etablierung eines internen sozialen Netzwerks als Führungsinstrument, über das wir traditionelle Hierarchien sukzessive auflösen
  • Gründung und Aufbau der „Kloeckner Digital Academy", über die sich unsere Mitarbeiter während der Arbeitszeit digital weiterbilden können

Aktuell haben wir uns bereits mit mehreren Produzenten, Großhändlern und weiteren Partnern mit Hilfe elektronischer Schnittstellen direkt vernetzt. Erste digitale Tools, wie beispielsweise Kontraktportale und Webshops, sind erfolgreich bei unseren Kunden im Einsatz. Alle bisher individuell eingeführten Tools werden im Laufe des Geschäftsjahres 2016 in die Klöckner-Serviceplattform integriert und sukzessive weiter optimiert. Kunden und Partner können damit über einen zentralen Zugang auf alle digitalen Services und alle relevanten Daten zugreifen. In einem weiteren Schritt planen wir ab 2017 eine die erste Version der auch für Wettbewerber und weitere Marktteilnehmer offenen Industrieplattform einzuführen.

Auch im zweiten Quartal 2016 haben wir weitere Fortschritte bei der digitalen Transformation erzielt. Im Vertrieb wurde der Einsatz digitaler Pricing-Tools ausgebaut. Als Folge konnten wir stärker als in der Vergangenheit von steigenden Marktpreisen für Stahl- und Metallprodukte profitieren.

Die Klöckner & Co-Kontraktportale und unsere Webshops verzeichneten deutlich steigende Umsätze. In der Summe wurden bereits rund 10 % des Konzernumsatzes über digitale Kanäle erzielt.

Für die weitere Umsetzung unserer Digitalisierungsstrategie haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt: Bereits im Jahr 2019 wollen wir über die Hälfte des Konzernumsatzes online erzielen und das Net Working Capital im Vergleich zum Jahresende 2014 um rund ein Drittel reduzieren.

Forcierter Ausbau höherwertiger produkte und Anarbeitungsdienstleistungen

Neben der Digitalisierung ist der forcierte Ausbau des Anteils an höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen der weitere strategische Hebel zur Differenzierung vom Wettbewerb. Das Marktpotenzial ist groß, da viele unserer Kunden stark vertikal integriert sind und dabei heute noch Arbeitsschritte abdecken, die wir durch die Bündelung von Aufträgen effizienter durchführen können. Ein gutes Beispiel hierfür sind unsere Investitionen in 3D-Laser, mit denen wir mehrere konventionelle Arbeitsschritte unserer Kunden, wie das Bohren, Sägen oder Schlitzen, zu attraktiven Konditionen und unter einem deutlichen Zugewinn an Präzision kombinieren können. Erheblich ausbauen werden wir auch das margenstärkere Geschäft mit höherwertigen Produkten. So erfolgte im Berichtszeitraum der Spatenstich für ein Service-Center zur Verarbeitung von Aluminium-Flachprodukten für die Automobil- und verarbeitende Industrie in Europa am Standort in Bönen, Nordrhein-Westfalen. Die Fertigstellung der Anlage mit einer jährlichen Kapazität von rund 50.000 t ist bereits für das kommende Jahr geplant.

Insgesamt planen wir, den Umsatzanteil von höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen bis 2017 auf 45 % auszuweiten, nachdem wir diesen Anteil bereits im Jahr 2015 von 34 % auf 39 % erhöht haben. Bis 2020 wollen wir dann den deutlich überwiegenden Anteil unseres Umsatzes mit diesen margenstärkeren Produkten und Dienstleistungen erzielen.

KCO WIN+ PROGRAMM

Die Restrukturierungsmaßnahmen im Rahmen des Optimierungsprogramms KCO WIN+ wurden im zweiten Quartal 2016 abgeschlossen. Insgesamt wurden im Zuge der Maßnahmen 16 nachhaltig unprofitable Standorte geschlossen und die Mitarbeiterzahl wurde um über 600 reduziert. Den Schwerpunkt bildete Frankreich mit elf Standortschließungen. In weiteren europäischen Ländern wurden zusätzliche vier Standorte geschlossen und die Landeszentralen verschlankt. Darüber hinaus war aufgrund der schlechten Perspektive für den lokalen Stahlmarkt auch das einzige Service-Center in China von Klöckner & Co mit 35 Mitarbeitern von den Schließungen betroffen.

Weitere Maßnahmen von KCO WIN+ zielen auf die Optimierung von Geschäftsprozessen ab. Nach 11 Mio. € im ersten Halbjahr wird für das Gesamtjahr 2016 ein inkrementeller EBITDA-Beitrag aus KCO WIN+ von 20 Mio. € erwartet – weitere 10 Mio. € sind für 2017 vorgesehen.

NEUES PROGRAMM „ONE EUROPE“

In den vergangenen Jahren haben wir das europäische Distributionsgeschäft auf Länderebene restrukturiert, Kapazitäten abgebaut und zusammengelegt sowie unseren länderübergreifenden Einkauf weiter forciert. Im Rahmen des Programms „One Europe“ fassen wir jetzt die Aktivitäten der Landesgesellschaften in Belgien, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, den Niederlanden, Österreich und Spanien noch stärker zusammen. Wir wollen dadurch nicht nur Kosteneinsparungen erzielen und Synergien leichter heben, sondern auch eine noch schnellere und effizientere Umsetzung der Strategie „Klöckner & Co 2020“ gewährleisten. In den kommenden drei Jahren soll „One Europe“ jeweils einen inkrementellen EBITDA-Beitrag von rund 10 Mio. € erbringen. Damit wird das Programm voraussichtlich erstmals im Jahr 2019 den vollen Ergebnisbeitrag von rund 30 Mio. € leisten.

ZURÜCK AUF DEN WACHSTUMSPFAD DURCH EXTERNES & INTERNES WACHSTUM

Wesentliche organische Wachstumstreiber sind der Ausbau des Geschäfts mit höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen sowie die Digitalisierung.

Mit Blick auf die regionalen Wachstumsmöglichkeiten sehen wir die USA – trotz des Einbruchs der Stahlpreise im vergangenen Jahr – mittel- und langfristig als unseren attraktivsten Markt an. Insbesondere das im Vergleich zu Europa deutlich ausgeglichenere Verhältnis von Stahlnachfrage und lokalem Angebot sowie die strikte Trennung von Produzenten und Distributoren machen diesen Markt für uns besonders interessant. Mittelfristig wollen wir den US-Anteil an unserem Absatz auf über 50 % ausbauen.

Die Stärkung unseres höhermargigen Geschäfts wollen wir sowohl über internes als auch über externes Wachstum erreichen. Daher sind neben der deutlichen Erhöhung der Investitionen in diesem Bereich – nach der Übernahme von American Fabricators, Inc. in den USA und Riedo in der Schweiz – weitere Akquisitionen von Unternehmen mit einem umfangreichen Angebot an höherwertigen Produkten und Anarbeitungsdienstleistungen geplant.