Börsen-Zeitung

Herr Rühl, in jüngster Zeit sind deutsche MDax-Unternehmen in das Visier von ausländischen Konzernen geraten. Erst Hochtief, dann Demag Cranes. Ist Klöckner & Co das nächste Unternehmen, das von einer Übernahme bedroht ist?

Wenn man wie wir zu 100 % im Freefloat-Besitz ist, ist man natürlich tendenziell immer übernahmegefährdet. Wir können im Moment zwar nichts erkennen, was auf eine Übernahme hindeuten würde, können es aber auch nicht ausschließen. Selbstverständlich sind wir aber für einen solchen Fall gut vorbereitet.

Wie kann man sich auf einen solchen Fall vorbereiten?

Im Ernstfall müssen wir mit einem potenziellen Übernahmeversuch professionell umgehen. Wir müssen zum Beispiel wissen, welche Rechtsnormen einzuhalten sind und wie wir nach innen und außen kommunizieren. Es geht dabei nicht darum, von vornherein ein Abwehrbollwerk aufzubauen. Wichtig ist aber einen Beraterstab zu haben, der von einem auf den anderen Tag einsatzfähig ist.

Ihre Marktkapitalisierung von heute 1,1 Mrd. Euro ist nicht wirklich ein Übernahmeschutz, oder?

Ein Schutz bei 100 % Freefloat ist grundsätzlich schwierig. Ich halte auch nichts davon, von außen in irgendeiner Art und Weise Schutz zu suchen. Der beste Übernahmeschutz, den man sich geben kann, ist eine hohe Bewertung und darauf ist letztendlich unsere neue Strategie ausgerichtet. Die potenzielle Gefahr einer Übernahme ändert allerdings nichts daran, wie wir unser Unternehmen mittel- und langfristig ausrichten werden.

Der KlöCo-Aktienkurs ist seit der Vorstellung der neuen Strategie nicht wesentlich gestiegen – obwohl Sie starkes Wachstum und eine globale Marktführerschaft angekündigt haben. Hat der Markt Ihre Strategie nicht verstanden?

Es ging uns um eine Langfriststrategie und nicht um kurzfristige Impulse für den Aktienkurs. Direkt nach unserem Investorentag, auf dem wir die Strategie vorgestellt haben, ging unser Kurs zunächst nach unten. Das lag möglicherweise daran, dass einige Investoren ausgestiegen sind, die eher kurzfristig auf Klöckner ausgerichtet waren, die die Aktie eher als Stahlpreis-Surrogat im Portfolio hatten. Ein solcher Ausstieg muss ja nicht unbedingt negativ sein.

Sie hatten in der Vergangenheit schon häufiger kritisiert, dass der KlöCo-Aktienkurs zu stark vom Stahlpreis abhängig ist. Ändert sich das mit der neuen Strategie?

Es gibt grundsätzlich eine Korrelation des Stahlpreises zu unserem Ergebnis und damit zu unserem Aktienkurs. Diese Korrelation wird es in irgendeiner Form immer geben. Da die Stahlpreise sehr volatil sind, wollen wir diese Abhängigkeit aber senken. Dazu soll eine andere Ausrichtung des Kundenportfolios beitragen. Wir wollen stärker raus aus den Commodity-nahen Geschäften. Der Umsatzanteil im Baugeschäft soll sinken, weil es dort schwierig ist, mit zusätzlichen Services oder spezialisierten Produkten höhere und stabilere Margen einzufahren. Das ist auch Teil unserer Akquisitionsstrategie.

Akquisitionen sollen künftig stärker auf größere Unternehmen ausgerichtet werden. Haben die kleineren Zukäufe nicht genügend Rendite gebracht?

Mehr Einfluss hatten die großen Akquisitionen, die wir getätigt haben. Unsere drei größten Akquisitionen der vergangenen Jahre stehen für 77 % des zugekauften Umsatzes. Die anderen 18 Akquisitionen tragen nur 23 % bei. Größere Akquisitionen sind nicht nur wachstumstreibender, diese Unternehmen sind meist professioneller geführt und der Integrationsaufwand ist nicht unbedingt höher als bei kleineren Übernahmen.

Analysten haben darauf verwiesen, dass Akquisitionen wohl teurer werden. Sie sagten, dass KlöCo künftig wohl eher das Sechs- bis Achtfache des Ebitda bezahlen müsse und die bisherige Range bei den Ebitda-Multiples von vier bis sechs wohl kaum mehr zu halten ist.

Das sehe ich nicht unbedingt. Es bleibt dabei, dass wir das Vier- bis Sechsfache Ebitda zu zahlen bereit sind. Das gilt vom Grundsatz her auch für die Schwellenländer, in die wir jetzt einsteigen wollen – auch wenn uns hier noch Erfahrungswerte fehlen.

Wie viel Geld haben Sie denn noch für Zukäufe zur Verfügung?

Derzeit haben wir noch über 500 Mill. Euro für Akquisitionen zur Verfügung. Das ist eine ganze Menge, wenn man bedenkt, dass unsere Marktkapitalisierung zurzeit nur etwas mehr als das Doppelte dieser Summe beträgt. Mit den Mitteln könnten wir also fast die Hälfte von KlöCo noch einmal dazu kaufen.

Am Markt wurde schon spekuliert, dass angesichts des geplanten Wachstumskurses in absehbarer Zeit wieder eine Kapitalerhöhung fällig wird.

Aufgrund der vorhanden Mittel wahrscheinlich nicht in absehbarer Zeit. Aber grundsätzlich ist Eigenkapital für uns auch ein Finanzierungsinstrument, um das Wachstum zu sichern – wie bisher auch.

Sie haben ja eine recht hohe Eigenkapitalquote und wollen an einer Marke oberhalb von 30 % auch künftig festhalten. Warum?

Aus unserer Sicht ist die Finanz- und Wirtschaftskrise noch nicht überwunden, auch wenn der Peak wohl überschritten wurde. Aus diesem Grund werden wir uns bei der Bilanzierung auch weiterhin konservativ verhalten. Das gleiche gilt auch für die Finanzierung. Wir haben zum Beispiel derzeit überproportional viel Cash. Das kann man auch als unsere Versicherung gegen die Krise sehen. Solange die Wirtschafts- und Finanzkrise nicht überwunden ist, bleiben wir auf der Bilanz- und Finanzierungsseite vorsichtig, auch wenn wir aggressiv wachsen wollen.

Sie hatten konkrete Akquisitionsgespräche in Brasilien bestätigt. Kann man schon Details nennen?

Nein. Wir sind zwar in Brasilien in Richtung Akquisitionen unterwegs, das gilt aber auch für andere Regionen.  Wir suchen ständig nach Opportunitäten.

Warum ist denn Brasilien ein interessantes Land für Sie?

Das Land ist sehr wachstumsstark; insbesondere auch was den Stahlverbrauch anbelangt. In den nächsten zehn Jahren wird in Brasilien ein Anstieg des Stahlverbrauchs um knapp 20 % pro Jahr erwartet. Auf der anderen Seite findet man im Land im Stahl- und Metallbereich schon einigermaßen gut ausgebaute Distributions-Strukturen. Das hilft dem Geschäft tendenziell und führt auch zu höheren Margen.

Erwarten Sie nach dem Markteintritt in Brasilien Synergien mit Ihrem Nordamerika-Geschäft?

Es könnte sicherlich beim Einkauf im überschaubaren Umfang Synergien geben. Grundsätzlich sind beide Regionen aber eigenständig zu betrachten. Brasilien ist für uns ein Wachstumsthema und kein Synergiethema.

In China wollen Sie dort den Markteintritt über den eigenen Aufbau eines Service-Centers schaffen. Warum spielen in China Akquisitionen keine Rolle?

Der chinesische Markt ist sehr komplex und von außen über Akquisitionen nur schwierig zu erschließen. Unsere Greenfield-Strategie ist ein erster Schritt, um überhaupt in den Markt hinein zu kommen. Wenn wir uns einmal etabliert haben, will ich auch Akquisitionen nicht ausschließen. Geplant ist jetzt erst einmal ein Start in China im ersten Halbjahr 2011.

Wer sind denn Ihre potenziellen Kunden in China?

Wir konzentrieren uns zunächst einmal auf europäische Kunden, die Schwierigkeiten mit der Stahlversorgung in China haben, die vielleicht auch Probleme mit den dazu gehörenden Services, der Bearbeitung und Qualitätssicherung des Stahls haben. Diese Unternehmen beziehen heute ihren Stahl zum Teil noch aus Europa. Und das war bei diesen Firmen ja nicht die ursprüngliche Zielsetzung, als sie sich für den Aufbau einer Produktion in China entschieden hatten.

Was für Pläne hat Klöckner & Co im Wachstumsmarkt Indien?

In den nächsten fünf Jahren wollen wir uns auf jeden Fall erst einmal in Brasilien und China etablieren. Darüber hinaus soll zumindest die Voraussetzung geschaffen werden, um eine weitere Expansion in andere Schwellenländer zu schaffen. Dabei ist Indien natürlich interessant, eventuell auch Russland oder außerhalb der BRIC-Staaten auch Länder wie zum Beispiel Mexiko. Unser Ziel ist ganz klar: Wir wollen Klöckner & Co als ersten Stahl- und Metalldistributeur global positionieren. Wir wollen als erster ein globales Netzwerk aufbauen.

In zehn Jahren sollen die Schwellenländer und Nordamerika jeweils 20 bis 30 % zum Umsatz beitragen. Die europäischen Märkte sind die Verlierer dieser Entwicklung?

Das kann man so nicht sagen. Nordamerika und die Schwellenländer sollen stärker als Europa wachsen, das ist richtig. Aber absolut gesehen, wollen wir bis 2020 auch in Europa weiter wachsen – sowohl organisch als auch über Akquisitionen. Da wir in einigen europäischen Ländern schon einen relativ hohen Marktanteil haben, ist hier weiteres Wachstum aber nur eingeschränkt möglich. Ab einem Marktanteil von 25 bis 30 % in einem Land bekommen wir zu viele Überschneidungen in den Aktivitäten. Eins und eins macht dann nicht mehr unbedingt zwei.

Welche Bedeutung hat künftig das deutsche Geschäft?

Durch unseren jüngsten Zukauf von Becker Stahl ist der Umsatzanteil Deutschlands auf knapp 30 % gestiegen. Vorher waren es in der reinen Distribution gut 20 %. In den nächsten fünf Jahren wird der Anteil wegen des stärkeren Wachstums in anderen Regionen wieder auf unter ein Fünftel sinken.

Die neue Strategie zielt ja auch darauf, das Kundenportfolio zu ändern. Sie erwähnten schon, dass der Bauanteil sinken soll. Wie sähe denn ein ideales Portfolio aus?

Heute haben wir noch einen Bauanteil von knapp 40 %. Das entspricht dem Durchschnittsniveau in unserer Branche. Der Maschinen- und Anlagenbau macht bei uns heute knapp 20 % aus und der Automobilbau etwa 12 %. Die wichtigste Nachfrage für Distributeure kommt auch künftig aus dem Bau, von daher wird der Bau auch bei uns immer eine wichtige Rolle spielen. Ideal wäre aber, wenn das Baugeschäft nur noch bei 30 % liegen würde und der Anteil von Automotive sowie des Maschinen- und Anlagenbaus entsprechend steigen würde. Dann wären wir besser ausbalanciert zwischen den drei wichtigsten Kundengruppen.

Was sind denn die wichtigsten Stellschrauben, über die Sie das organische Wachstum beschleunigen wollen? Sie schienen zuletzt unzufrieden mit der Entwicklung.

In der Tat. Wir sind unzufrieden damit, dass wir uns in den letzten Jahren organisch nicht besser entwickelt haben als der Markt. Allerdings ist die Situation heute nach Ausbruch der Finanzkrise auch eine andere als vorher. Wir haben bis zum Jahr 2008 in einen wachsenden Markt hinein verkauft. Volumina und Preise sind stetig gestiegen. Der Fokus unserer internen Bemühungen lag daher vor allem auf der Optimierungsseite, vor allem beim Einkauf und dem gesamten Distributionsnetzwerk.

Das ist heute anders?

Wir haben heute eine völlig andere Situation. Der Markt ist 2009 um ein Drittel eingebrochen und hat bislang das alte Niveau noch nicht wieder erreicht. Es wird dafür wohl noch einige Jahre brauchen.

Was bedeutet das für KlöCo?

Wir kämpfen um einen kleineren Kuchen. Das bedeutet, dass sich der Kundenfokus wesentlich erhöhen muss. Das ist zukünftig eine deutlich wichtigere Stellschraube. Die Kundenwünsche werden stärker als bisher in den Mittelpunkt rücken.

Wann wird die neue Langfriststrategie von Klöckner & Co in der Bilanz erkennbar sein?

In unserer Gewinn- und Verlustrechnung wird sich die Wachstumsstrategie sicherlich relativ zeitnah niederschlagen – sowohl der geplante Zukauf von margenstärkerem Geschäft als auch die weiteren internen Optimierungen.

Wird die neue Strategie auch Ihr nicht gerade zufrieden stellendes Rating verbessern?

Das Thema Rating ist nicht nur bei uns herausfordernd. Wir verfügen derzeit bei Standard & Poor's und bei Moody's über ein Rating im Non-Investment-Grade-Bereich. Das ist vor dem Hintergrund unserer relativ starken Bilanzstrukturen mit einer geringen Verschuldung und einem hohen Cashbestand nicht so einfach zu verstehen. Kurzfristig sehe ich beim Rating keine Möglichkeit der Verbesserung, weil wir auf jeden Fall weiter wachsen wollen, auch durch Akquisitionen. Das allerdings wird von den Ratingagenturen nicht gerne gesehen, da dafür wiederum Cash benötigt wird und sich auch die Verschuldung wieder erhöhen könnte. Wir richten unsere Strategie aber selbstverständlich nicht nach den Ratingagenturen aus. Glücklicherweise hat das Rating für uns ohnehin keine allzu große Bedeutung. Sämtliche unserer Finanzierungsfazilitäten verfügen über rating-unabhängige Konditionen.

Es gibt also kein Zielrating, auf das Sie hinsteuern wollen?

Wenn man ein starkes Wachstum hinlegen will und dafür punktuell auch bereit ist, die Verschuldung zu erhöhen, dann gibt es kaum Möglichkeiten, das Rating zu verbessern. Einen alternativen Weg ohne Akquisitionen und Wachstum würden auch unsere Investoren nicht gutheißen. Unser Fokus liegt eindeutig auf unseren Wachstumszielen und nicht auf dem Rating. Auch die letzten Kreditverhandlungen haben wieder gezeigt, dass wir darin auch von unseren Banken unterstützt werden.

Für Ihre Investoren ist auch das Thema Dividende wichtig. Wird sich an der Ausschüttungsquote von 30 % etwas ändern?

Die 30 % sind einfach ein guter Kompromiss. Wir können nicht auf der einen Seite eine überproportional hohe Dividende bezahlen und gleichzeitig sehr stark wachsen. Beides zusammen kann nicht funktionieren. Unsere Ausschüttungsquote von 30 % auf das Nettoergebnis wird daher von den meisten unserer Investoren und Privatanlegern akzeptiert.

Wird es für 2010 wieder eine Dividende geben? Die Ausschüttung ist ja zweimal ausgefallen.

Ja. Wir sind auf einem sehr guten Weg, die Dividendenzahlung wieder aufnehmen zu können. Wir bleiben nach wie vor bei unserer Prognose, dass wir 2010 ein Ebitda von über 200 Mill. Euro erwirtschaften werden. Und dann werden wir auch wieder eine Dividende zahlen können.

Wie hoch könnte die Ausschüttung ausfallen?

An das Vorkrisenniveau von 0,80 Euro je Aktie werden wir wohl noch nicht wieder herankommen. Aber wenn wir von den 200 Mill. Euro Ebitda oder mehr ausgehen, könnten wir nach der genannten Dividendenberechnungsformel bei etwa 0,25 Euro je Aktie herauskommen.

Wie hoch wird in diesem Jahr die operative Marge ausfallen?

Auch wenn es noch Unsicherheiten im Markt gibt, wird die Ebitda-Marge bei etwa 4 % liegen.  Als grundsätzliche Zielsetzung haben wir eine Marge von mindestens 6 % vorgegeben. Die wollen wir ab dem Jahr 2011 erreichen. Dazu müssen wir aber organisch um mindestens 10 % wachsen. Und ob das der Gesamtmarkt hergibt, muss man erst noch sehen. Da gibt es noch viele Unsicherheiten.

Wenn Sie 2011 Ihre Ziele für Umsatz, Ergebnis und Kapitalrendite erreichen – kann Klöckner & Co dann die Krise abhaken?

So schnell wird es nicht gehen, dafür war der Einbruch des Gesamtmarktes zu stark. Selbst wenn wir uns besser als der Markt entwickeln, werden wir ohne Akquisitionen noch nicht die Absatzstärke wieder erreichen, die wir vor der Krise schon mal hatten. Inklusive der Akquisitionen werden wir uns allerdings wieder auf dem Vorkrisenniveau bewegen.

Wie lange wird es im Markt noch Überkapazitäten geben?

Bei den Stahlherstellern rechnen wir nachhaltig mit Überkapazitäten. Aus unserer Sicht müssten daher auch Kapazitäten in Europa endgültig aus dem Markt herausgenommen werden. Auf der Distributionsseite gibt es zwar auch Überkapazitäten. Aber da das Geschäft nicht so kapitalintensiv ist, ist das nicht so kritisch. Es ist nicht ganz so problematisch, wenn man ein Lager nur zur Hälfte nutzt. Solange aber auf der Produzentenseite nicht wieder ein Auslastungsgrad von mindestens 85 % erreicht wird, wird auch die Volatilität bei den Preisen nicht so schnell sinken.

Was ist bei KlöCo auf der Finanzierungsseite noch geplant?

Grundsätzlich sind wir mit unserer Finanzierung sehr zufrieden. Wir haben heute eine breit diversifizierte Finanzierung und sind nicht von einzelnen Finanzinstrumenten oder den Banken abhängig. Wir haben eine sehr klare Struktur: Unsere Net-Working-Capital-Finanzierung muss sich den Marktschwankungen anpassen können. Wir verfügen daher hier über eine flexible bankennahe Finanzierung, die durch verbriefte Instrumente ergänzt wird. Bei Akquisitionen dagegen benötigen wir eine feste, langfristig gesicherte Finanzierung. Diese decken wir über kapitalmarktnahe Produkte wie zum Beispiel Wandelanleihen ab. Wir sind zudem erstmalig auch auf dem Schuldscheinmarkt aktiv geworden, obwohl diese Finanzierung Unternehmen im Non-Investment-Grade normalerweise nicht zur Verfügung steht. Unser Fälligkeits-Profil haben wir Anfang des Jahres auf 3,2 Jahre erweitert. Auch hier sehen wir aktuell keinen Handlungsbedarf.

(Quelle: Börsen-Zeitung, Ausgabe 23.10.2010, Autor Andreas Heitker)