Stahlmarkt

In einem Interview mit dem Stahlmarkt zeigte sich der neue Konzernchef, Gisbert Rühl, allerdings verhalten zuversichtlich. Er erwartet 2010 einen moderaten Nachfrage- und Preisschub.

Herr Rühl, wie sind Sie zum Stahl gekommen?

So richtig durch Klöckner & Co. Ich war zwar vor vielen Jahren in Hamburg bei Coutinho Caro tätig, das war aber eher reines Trading. Bei Babcock hatte ich mit Stahl auf der Einkaufsseite zu tun. Doch zum eigentlichen Kerngeschäft Stahl bin ich durch Klöckner & Co gekommen. Die Aussicht, das Unternehmen als CFO mit an die Börse zu bringen hat mich 2005 sehr gereizt.  

Der Stahlmarkt hat sich seit der Krise verändert. Wie ist das generell aus Ihrer Sicht?

Es gibt zwei grundsätzliche Veränderungen, die sich auch ohne diese Krise vollzogen haben: Da ist zum einen das Thema Konsolidierung und zum anderen die Verschiebung des Stahlgeschäftes in Richtung Emerging Markets, die bereits seit einigen Jahren bei der Produktion und Nachfrage den höheren Weltmarktanteil haben.
In der Krise hat sich gezeigt, dass die Konsolidierung auf Seiten der Produzenten in Verbindung mit einem disziplinierten Kapazitätsmanagement einen totalen Absturz verhindert hat. Das wäre bei einer ähnlichen Krise vor zehn Jahren möglicherweise anders gewesen.

Bezüglich der zweiten Veränderung kann man grundsätzlich feststellen, dass die Welt mittlerweile zweigeteilt ist: Da sind auf der einen Seite die Emerging Markets, die vor allem getrieben durch China und mit Einschränkungen Indien auch während der Krise noch ein relativ gutes Wachstum ausgewiesen haben. Dies wird sich auch zukünftig nicht ändern, sondern eher verstärken. Und dann sind da die entwickelten Märkte, die in den nächsten Jahren allenfalls mit relativ moderaten Wachstumsraten leben müssen. Die Entwicklung der Stahlmärkte erfolgt analog, nur moderates Wachstum in den entwickelten Ländern und weiterhin starkes Wachstum in den Schwellenländern. Die Schere geht also noch weiter auseinander.

Wir selbst gehen für Klöckner & Co von einem Wachstum aus, das in diesem Jahr primär vom Lagerzyklus getrieben wird, da die Bestände in der gesamten Wertschöpfungskette auf einen extrem niedrigen Stand runtergefahren wurden. Auf der realen Nachfrageseite erwarten wir nur eine sehr geringe Steigerung. Das wesentliche Wachstum – wir gehen insgesamt von über 10 % aus – kommt aus dem Wiederauffüllen der Läger. Mit einem Wachstum von über 10 % liegen wir allerdings immer noch weit unter dem Niveau von 2007/2008.

Klöckner hat insgesamt ein unglaublich ambivalentes Jahr hinter sich gebracht. Einerseits war am Jahresende die Stimmung ganz gut, weil wir sagen konnten: 

a) Wir haben frühzeitig die Weichen richtig gestellt,
b) wir haben die Kosten deutlich runter gefahren,
c) wir haben die Verschuldung vollständig abgebaut,
d) wir haben die Finanzierung gesichert und
e) wir haben unsere größte Akquisition seit vielen Jahren getätigt.

Andererseits wurden wir mit einem Rückgang der Nachfrage von über 30 % auch schwer von der Krise getroffen und haben einen hohen Verlust eingefahren.

Wo liegen die Risiken und wo die Chancen für KlöCo?

Das Risiko liegt für uns überwiegend auf der Nachfrageseite und weniger bei den Preisen. Wenn der erwartete Nachfrageschub ausbliebe, oder gar noch einmal rückläufig wäre, müssten wir die Kapazitäten nochmals zurückfahren. Chancen liegen im externen Wachstum – einmal durch Akquisitionen, aber auch organisch, d.h. wenn der Wettbewerb seine Finanzierung nicht gesichert hat und bei steigenden Mengen und Preisen den erforderlichen Aufbau des Net-Working-Capitals nicht darstellen kann.

Welche Vorteile versprechen Sie sich durch den Kauf von Becker Stahl-Service bzw. wo kann man überhaupt Geld verdienen?

Was das Geldverdienen anbelangt, so gilt es zum einen, dass man die oben genannten Chancen wahrnimmt. Dabei muss man beachten, dass im Stahlmarkt die Preistransparenz deutlich gestiegen ist, was uns dazu veranlasst, bei weiteren Akquisitionen auf Unternehmen zu schauen, die eine höhere Wertschöpfung oder eine höhere Spezialisierung aufweisen, wie das zum Beispiel bei Becker Stahl-Service der Fall ist. Im Flachbereich haben wir bisher aus Mangel an ausreichenden eigenen Service-Center-Kapazitäten überwiegend von Dritten abgetafeltes Material verkauft. Durch den Erwerb von Becker Stahl-Service sind wir in der Eigenversorgung zumindest für Benelux, Deutschland und Frankreich wesentlich unabhängiger von externen Service-Centern. Darüber hinaus haben wir volumenmäßig eine weitaus bessere Verhandlungs-Position erlangt, können nun enger mit den Produzenten zusammenarbeiten und damit die Wertschöpfungskette zum Vorteil unserer Kunden verkürzen. Dabei bleibt Becker Stahl-Service als Marke bestehen und wird ein nahezu eigenständiges Segment in der KlöCo-Gruppe. Die erwarteten Synergien werden wir aber voll ausschöpfen.

Welche Pläne haben Sie in der Führung von KlöCo?

Unsere Pläne sind klar formuliert, wir wollen der mit Abstand größte und effizienteste unabhängige Multi Metal Distributeur in Europa und Nordamerika sein und die Konsolidierung aktiv mitgestalten. Strategisch bleiben wir dabei auf dem mit dem Börsengang eingeschlagenen Kurs, auch wenn wir bei Akquisitionen eher an größeren oder höher spezialisierten Unternehmen interessiert sind, als an kleineren Distributeuren ohne Fokus.

Haben Sie auch Interesse an ausländischen Unternehmen?

Unser Fokus liegt im Moment noch auf Europa und Amerika. Wir werden uns in Zukunft aber auch verstärkt mit den Emerging Markets beschäftigen, auch wenn wir zurzeit noch zu dem Schluss gekommen sind, dass für uns eine Expansion in diese Regionen noch zu früh ist. Die Strukturen in der Distribution sind in diesen Regionen noch zu unterentwickelt und zu kleinteilig.

Gibt es etwas, was Sie schon immer einmal sagen wollten?

Wenn ich etwas immer schon einmal sagen wollte, dann, dass ich mich noch nie bei einem Unternehmen so wohl gefühlt habe wie bei Klöckner & Co – vom ersten Tag an und das hat sich bis heute nicht geändert. Wohl allerdings nicht interpretiert als kuschelig, sondern bezogen auf die Unternehmenskultur, Professionalität und Kooperationsbereitschaft.

Dazu beigetragen hat u.a. auch die exzellente Zusammenarbeit mit meinem Vorgänger, Herrn Dr. Ludwig. Hier im Hause ist die Zusammenarbeit sehr direkt. In der Holding wird zum Beispiel auf allen Ebenen über die Bereiche hinweg problemlos kooperiert. Im Vordergrund steht Klöckner & Co und die Sache und nicht die Politik, wie ich es bei anderen Unternehmen in der Vergangenheit oft erlebt habe. Ein Konzern wie Klöckner & Co wird ja nicht nur davon getragen, dass der Vorstand gut kooperiert, sondern vor allem von den Mitarbeitern. Wir verfügen hier über exzellente Mitarbeiter, vor allem auch auf der zweiten Ebene und nur deshalb können wir ein solches Unternehmen auch mit einem aus zwei Personen bestehenden Vorstand führen. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Unternehmen im hohen Maße. Das hat sich auch schon bei zahlreichen Gelegenheiten in der Vergangenheit gezeigt.
Aber auch neue Mitarbeiter werden von der KlöCo-Belegschaft sehr schnell und bereitwillig  integriert. Das merke ich hier ebenso wie meine Kollegen und Mitarbeiter an jedem anderen Arbeitsplatz in unserem Haus.

(Quelle: Stahlmarkt - European Edition, Ausgabe 01/2010, Autor Hans G. Diederichs)